Ciudad de México, 9 de abril 2021.- En México y el mundo, las empresas familiares desempeñan un papel sustancial en la economía, y lo tendrán también en la recuperación económica.
Al respecto, el estudio global Mastering a comeback (Dominando un regreso), realizado por KPMG Private Enterprise y STEP Project Global Consortium, revela la resiliencia de las empresas familiares ante los efectos de la pandemia. En él participaron 3,010 líderes de empresas familiares en 75 países.
Al respecto, el Socio Líder Enterpise y Empresas Familiares de KPMG en México, Jesús Luna, indicó que de acuerdo con cifras de la encuesta, 87% de las empresas familiares en el mundo son lideradas por un director general (CEO) miembro de la familia. En 84%, la primera generación sigue activa, colaborando en el negocio familiar, y en 16%, participan múltiples generaciones. En las Américas[1] los porcentajes corresponden a 87% y 13%, respectivamente.
Ante los desafíos derivados de la pandemia, las empresas familiares en las Américas han tomado diversas acciones:
Trabajo a distancia para la totalidad o parte del personal
Análisis y recorte de gastos de oficina
Diferimiento de pagos, en su totalidad o parcialmente, a proveedores y en pasivos por deuda
Reducción o diferimiento de pagos a ejecutivos de la compañía
Señaló que con relación al impacto en ingresos a nivel global, estos se vieron disminuidos para 69% de las empresas familiares participantes; en 22% permanecieron sin impacto, y para el 9% restante se incrementaron. En las Américas, los porcentajes corresponden a 67%, 22% y 11%, respectivamente.
Indicó Jesús Luna que el estudio también revela que las estrategias adoptadas por las empresas familiares están ligadas, de cierta forma, a dos factores clave: el liderazgo y la propiedad accionaria de la familia. En general, la tenencia accionaria de la familia en las compañías participantes es alta pues, en promedio, más de 90% de dichas acciones se encuentran en su poder. Si a esto se añade el hecho de contar con un CEO miembro de dicha familia, crece la autoridad al definir y dirigir decisiones estratégicas.
Tomando en cuenta los resultados del estudio, el liderazgo en la empresa, la tenencia accionaria de la familia y su grado de involucramiento en el negocio, entre otros factores, es posible clasificar este tipo de organizaciones en cuatro grupos:
Family corporation (Corporación familiar)
Family consortium (Consorcio familiar)
Family enterprise (Empresa familiar)
Family venture (Emprendimiento familiar)
La Dirección General está a cargo de una persona externaLa propiedad accionaria de la familia está dispersaHay múltiples generaciones involucradas en el negocioSon empresas más antiguas y grandes
La Dirección General está ocupada por un miembro de la familiaLa propiedad accionaria de la familia está dispersaHay múltiples generaciones involucradas en el negocioSon empresas más antiguas, tanto pequeñas como medianas
La dirección General está a cargo de una persona externa La propiedad accionaria está concentrada en la familiaSolamente hay una generación de la familia involucrada en el negocioSon empresas jóvenes y pequeñas
La Dirección General está ocupada por un miembro de la familia La propiedad accionaria está concentrada en la familiaSolamente hay una generación de la familia involucrada en el negocioSon empresas muy jóvenes y pequeñas
El estudio proporciona información adicional sobre estos cuatro grupos. Asimismo, revela que las empresas familiares se enfocan, entre otros temas, en atender los que juzgan más relevante en materia ambiental, social y de gobierno (ASG), desde la óptica de tres marcos conceptuales estratégicos:
1.- Responsabilidad social: las compañías se concentran en atender los impactos de la pandemia en su capital humano, la comunidad en la que operan, así como en cuidar los intereses y necesidades de las partes interesadas (como accionistas, clientes o proveedores).
2.- Transformación del negocio: las empresas familiares responden a los impactos inmediatos de COVID-19 en el negocio. De forma proactiva, revisan y ajustan los modelos de negocio, asegurándose de alinear la estrategia con las medidas orientadas a gestionar los temas ASG, buscando en todo momento su cohesión, para reforzar el propósito de la entidad.
3.- Ejercitar la paciencia: hacer un alto permite analizar detalladamente los efectos de la pandemia en la compañía, así como en la industria, incluyendo las acciones tomadas por la competencia, para definir una estrategia que contemple potenciales ajustes al modelo de negocio o aprovechar oportunidades surgidas en la actual crisis, buscando en todo momento la permanencia del negocio a largo plazo, con una sucesión oportunamente planeada. Sin duda, hoy en día, las empresas familiares desempeñan un papel sustancial en la economía del país, y el liderazgo de sus diversas generaciones marca la pauta en la gestión resiliente de los numerosos retos que plantea la nueva realidad.
[1] “Las Américas” comprende, América del Norte, América Central, América del Sur y el Caribe.
Ciudad de México, 9 de octubre de 2026.- En el marco del Día Mundial de la Salud Mental, que se conmemora el 10 de octubre, la gestión de los riesgos psicosociales dentro de las organizaciones se ha consolidado como un desafío prioritario de negocio. Identificar factores de vulnerabilidad en las plantillas laborales y estructurar mecanismos institucionales de apoyo es hoy una necesidad tanto estratégica como humana.
De acuerdo con estimaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la depresión y la ansiedad provocan la pérdida anual de 12 mil millones de jornadas laborales, lo que genera un impacto negativo en la economía global cercano a un billón de dólares en términos de productividad.
Factores como la sobrecarga de trabajo, las dinámicas de acoso, el aislamiento, la inestabilidad contractual y las deficiencias directivas constituyen los principales detonantes de riesgo que afectan el bienestar y el rendimiento de los colaboradores.
Normativas y estándares internacionales para las empresas
Para responder a este panorama, las organizaciones en México cuentan con la NOM-035-STPS-2018, disposición obligatoria orientada a identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial en los centros de trabajo.
A nivel internacional, marcos de referencia como la ISO 45001:2018 (gestión de la seguridad y salud en el trabajo) y la ISO 45003:2021 (orientación específica para riesgos psicosociales) guían a los líderes de empresa a estructurar políticas sólidas que incluyan:
Capacitación técnica para mandos medios y equipos de recursos humanos.
Creación y mantenimiento de ambientes de trabajo orientados al bienestar.
Protocolos definidos para la atención y seguimiento de casos de vulnerabilidad.
El centro de trabajo como agente de prevención
A nivel global, la OMS registra más de 720 mil fallecimientos por suicidio al año. En México, datos del INEGI reportaron 8,709 casos durante 2025, donde aproximadamente ocho de cada diez correspondieron a hombres.
Aunque el suicidio responde a una multiplicidad de factores personales y de salud, las empresas desempeñan un rol clave al facilitar la detección temprana. Implementar canales de comunicación confidenciales y contar con personal capacitado para la canalización especializada ayuda a fortalecer las estrategias de prevención y proteger el talento de las organizaciones.
Ciudad de México, 9 de octubre de 2026.— A siete años del lanzamiento de Cobro Digital (CoDi), la adopción de medios de pago electrónicos cobra un nuevo impulso dentro de la agenda de inclusión financiera y formalización económica en México. Ante un entorno normativo que promueve la transición digital —como la propuesta de Ley de Economía Digital y los incentivos del Paquete Económico 2027 para el Régimen Simplificado de Confianza (RESICO)—, las micro y pequeñas empresas encuentran en la tecnología una vía ágil para modernizar sus cobros sin incurrir en costos adicionales.
Entre las medidas regulatorias más recientes destacan las cuentas Nivel 2 Bis implementadas por el Banco de México (Banxico), diseñadas para que los pequeños comercios reciban hasta 15,000 UDIS mensuales, priorizando que al menos 12,000 UDIS provengan de canales digitales. En este ecosistema, CoDi ofrece cobros inmediatos las 24 horas mediante códigos QR y solicitudes móviles sin generar comisiones por operación.
De acuerdo con estimaciones de Sistema de Transferencias y Pagos (STP), la adopción de este esquema permite a los comercios minoristas ahorrar hasta 84,000 pesos anuales en comisiones, evitando las tarifas habituales de terminales punto de venta (TPV) y agregadores, que oscilan entre el 1.51% y el 5.11%.
“La digitalización de los pagos es un habilitador indispensable para que las PyMEs tomen el control de sus operaciones, disminuyan el uso de dinero en efectivo y generen un historial financiero. México cuenta con una infraestructura sólida; el verdadero reto radica en lograr que los emprendedores adopten estas soluciones en su día a día”, destacó Jaime Márquez, Socio y Director Ejecutivo de Desarrollo de Negocios en STP.
El terreno para la adopción digital se mantiene favorable. Durante 2025, el sistema SPEI procesó 7,400 millones de transacciones —un incremento del 36% en comparación con el año anterior—, mientras que CoDi alcanzó 22.1 millones de cuentas validadas. Paralelamente, programas como “Crece tu MIPYME con Pagos Digitales” de la Secretaría de Economía reportaron más de 692 mil pequeños negocios aceptando cobros electrónicos a mediados de 2026.
Además del beneficio económico, la trazabilidad de cada operación electrónica facilita la conciliación de ingresos, la organización contable y la profesionalización administrativa de las empresas en crecimiento.
“La formalización requiere herramientas operativas accesibles. La tecnología ya está disponible; la prioridad es acompañar a las PyMEs para que aprovechen al máximo sus ventajas”, concluyó Márquez.
Nota al editor:SPEI®, CoDi® y Dimo® son marcas registradas del Banco de México.
Ciudad de México, 7 de octubre de 2026.- Para la industria aseguradora en México, medir el éxito de una póliza ya no depende únicamente de confirmar si un automóvil fue localizado o indemnizado. El verdadero desafío actual radica en optimizar el tiempo de respuesta, minimizar la incertidumbre del cliente y reducir drásticamente el costo operativo que genera cada incidente.
A pesar de que el país registra una disminución reciente en el robo de unidades aseguradas, la eficiencia operativa sigue siendo una tarea pendiente. Tradicionalmente, el foco se ha puesto en el porcentaje de recuperación; sin embargo, descuidar la duración del proceso administrativo y el impacto emocional en el conductor eleva el costo real del siniestro.
Más allá de la recuperación: la experiencia del asegurado
Cuando un vehículo es robado, el impacto va más allá de la pérdida patrimonial: altera de forma inmediata los traslados laborales, la dinámica familiar y las actividades cotidianas del afectado. En este escenario, la comunicación transparente y el acompañamiento por parte de la aseguradora marcan la diferencia en la percepción del servicio.
Herramientas tecnológicas de rastreo y telemetría, como las soluciones de LoJack Connect, permiten a los usuarios consultar el estatus de su unidad y recibir alertas en tiempo real mediante plataformas digitales. Integrar estas capacidades en los modelos de atención ayuda a eliminar la dependencia de seguimientos manuales y otorga mayor visibilidad a lo largo de todo el proceso.
Transformar datos en prevención
La evolución del sector también exige aprovechar la información generada durante estos eventos. Variables como horarios, ubicaciones, recorridos y patrones de comportamiento permiten identificar zonas de riesgo y diseñar estrategias de prevención mucho más precisas. Así, cada incidente deja de ser solo un expediente cerrado para convertirse en inteligencia útil que fortalece la seguridad futura.
En conclusión, el costo de un robo vehicular no se limita al valor comercial de la unidad. Incluye también las horas hombre destinadas al seguimiento, los recursos operativos y la tranquilidad del cliente. Agilizar cada eslabón de esta cadena representa una nueva medida de eficiencia y una forma tangible de responder con valor en los momentos más críticos.
